Artikel til act2learn

For et par måneder siden skrev jeg en artikel til nyhedsbrevet på min gamle arbejdsplads i Danmark, act2learn, som jeg gerne vil dele her:

-------------------------------------------------------------------------------

Kinas ansigt

Flere og flere danske virksomheder skaber forretningsmæssige relationer til Kina. Enten gennem outsourcing, leverandørsamarbejder eller ved at entrere med sine produkter på det kinesiske marked i takt med, at levestandarten hæves og kinesernes forbrug øges. Set udefra er Kina mulighedernes land, hvad angår forretningspotentiale på alle de tre nævnte områder. Men potentialet kan hænde aldrig at blive realiseret, hvis ikke vi forstår kinesernes kultur og særligt deres forståelse af den interpersonelle dimension.

Efter at have boet lidt over et halvt år i Kinas største og en af de mest fremadstormende byer, Shanghai, har jeg oplevet, hvor vigtig kulturforståelsen er for at lykkedes i Kina. Særligt kinesernes forståelse af relations- eller netværksbegrebet guanxi关系, og den betydning de tillægger face begrebet, det at skabe ansigt og ikke miste ansigt, er afgørende både for kinesernes måde at drive virksomhed på og for deres sociale relationer. To begreber jeg her vil introducere for at give et billede af basisforskellen på den kinesiske og danske virksomhedskultur.

God guanxi

Det kinesiske begreb guanxi kan tilnærmelsesvis oversættes til en kombination af de danske begreber forbindelse, relation og netværk. Kun tilnærmelsesvis, da der ikke findes en helt nøjagtig betydningsmæssig parallel i det danske sprog. Guanxi er nøglen til at drive virksomhed i Kina, men det er samtidig et grundvilkår for den almindelige kinesers liv. Helt basalt handler det om, at man gennem sit liv skaber et netværk af forbindelser gennem gensidig tjenester. Tjenester kan tolkes bredt både som at skabe nye kontakter, give gaver, sørge for at ens datter tages i betragtning til byens bedste skole og så videre. I guanxi begrebet er indlagt forståelsen af, at have tjenester til gode. God guanxi handler om at have et netværk af forbindelser, af gensidige tjenester. En forbindelse der både kan forstås som en instrumentiel og en emotionel relation, det at man står i følelsesmæssig relation til hinanden. Det er altså et mere nuanceret begreb end vores danske ”Noget for noget”-princip idet, der er en dobbeltbundethed indlagt i forståelsen, som man ikke kan undsige sig i relationen, hvis man tidligere har modtaget en tjeneste. For kineserne er der i alle møder fokus på at skabe og opretholde guanxi.

Et netværk af god guanxi tager tid at oprette. Du får ikke succes i Kina, før du har oprettet et netværk af guanxi, og dette sker ikke ved bare at give hånd og udveksle visitkort til et møde. I praksis betyder det, at vi skal lære hinanden godt at kende som businesspartnere gennem mange uformelle middage, masser af baijiu (kinesisk brændevin) og måske flere aftner med karaoke (kinesernes foretrukne medie for sociale sammenkomster). Disse uformelle sammenhænge er på ingen måder spildt, selv om der kan gå flere møder, før de konkrete forretningsideer bliver diskuteret. Det er her, du over for kineserne beviser, at du er værd at arbejde sammen med. Tillid spiller en stor rolle i vurderingen af guanxi. Går du for hurtigt frem i forhandlingerne, vil du ofte have forspildt din chance for samarbejde, hvis ikke de oplever, at den fælles guanxi er på det rette stadie og klar til videre samarbejde. Den rette guanxi er den afgørende faktor for et succesfuldt samarbejde.

Kald en spade for en spade, og ansigtet er tabt!

I min tid på kommunikationsstudiet på Aalborg Universitet arbejdede vi ofte med Erving Goffmans begreb facework. Forståelsen af hvordan vi som mennesker i vores relationer til andre har brug for at skabe ansigt og dermed sikre, at vi opretholder vores respekt. Eller i tilfælde af at vi mister ansigt, hvordan vi kommunikativt søger at genoprette det mistede ansigt – den mistede respekt. En teoretisk forståelse der trækker tråde langt tilbage i den kinesiske kultur.

I vores danske kultur kører denne proces hele tiden. Vi er vant til at kalde en spade for en spade og give hinanden (konstruktiv) kritik på tværs af organisatoriske niveauer, anciennitet og udannelsesmæssig baggrund. En proces der naturligt indebære, at vi ”mister ansigt”. Vi tillægger det oftest ikke så stor betydning i den danske kultur, idet face-begrebet ikke italesættes direkte som en væsentlig faktor for vores sociale relationer. Vi er vokset op i en kultur, hvor man lærer af sine fejl og er vant til kritik. Det er tilgengæld italesat.

I den kinesiske kultur er det lige modsat. Det tillægges enorm betydning at opretholde sit ansigt, sin respekt, og ofte vil en kinesisk medarbejder gøre det for enhver pris. I en almindelig arbejdssituation vil du eksempelvis kunne opleve, at kinesiske medarbejdere efter et møde, hvor der er blevet fremlagt nye arbejdsopgaver, ikke stiller nogen spørgsmål. Som mødeleder har du lagt op til, at de kan spørge ind for at tjekke, om de har forstået opgaverne, men der er ingen feedback. Medarbejderne vil bekræfte, at de er med på opgaverne, og du vil gå fra mødet i den forventning, at inden for en given tidsramme er opgaverne løst. Med den forventning kan du hurtigt blive skuffet, da den kinesiske medarbejder vil opleve det som at miste ansigt, hvis han til mødet tilkendegiver, at han ikke forstår opgaven eller stiller yderligere spørgsmål til en, som er over ham i det organisatoriske hierarki. Hvis kinesiske medarbejdere stilles over for en opgave, de ikke kan løse eller ikke forstår, vil de bekræfte, at de kan forstå og løse den, ikke for at være illoyale, men for ikke at tabe ansigt. I situationen hvor vi opdager, at opgaven ikke er løst, skal vi være særligt varsomme. Går vi ind og siger direkte til medarbejderen, at det ikke er i orden, når opgavens ansvar ligger hos ham, så er vi direkte skyld i hans tab af ansigt. Det værste ville være, hvis vi gør det, mens andre hører det.

It all comes down to words

Det kræver en ændring af kommunikationen. Ved et lukket spørgsmål som ”Har du forstået opgaven?”, vil den kinesiske medarbejder svare ”ja”, for ikke at tabe ansigt. Spørger man i stedet åbent ind til processen i opgaven: ”Hvad gør du efter denne del?”, ”Hvordan kommer du videre, når A har givet dig disse informationer?”, så har den kinesiske medarbejder mulighed for at svare konkret, uden at miste ansigt men ved at vise sin viden. Samtidig har vi mulighed for at se, hvorvidt han har forstået opgaven og komme med forslag, der kan hjælpe ham, uden han taber ansigt.

Selv i en helt almindelig samtale med kinesere er face-arbejdet tydeligt i kommunikationen. En kineser vil eksempelvis gentagne gange direkte rose og på anden vis kommunikativt sikre, at hans samtalepartner stilles i et godt lys, og at han er med til at skabe face for samtaleparten. Det kan opfattes som en overdreven brug af den anerkendende tilgang, men har den forskel, at det handler lige så meget om at skabe face for mig, ved at rose min samtalepartner, som det handler om at give ham face. Igen dobbeltbundetheden, harmonien, som ligger dybt i den kinesiske kultur.

I praksis vil det for os, der kommer fra en kultur med direkte kommunikation, kunne føles som at pakke ting ind, tale rundt om eller bruge alt for mange kræfter i kommunikationen på simple ting. Men sådanne kommunikative overvejelser er nødvendige for at imødekomme behovet for face. Uden overvejelser som disse er et samarbejde med kinesiske medarbejdere, kolleger eller businesspartnere ikke muligt.

Action learning

I act2learn har jeg arbejdet ud fra filosofien Action Learning – læring i praksis. Med min tilværelse i Kina må jeg sige, at det at være her og se kultursammenstødene ske foran mig, mærke krydsfelterne, når man træder forkert, og mærke alle aha-oplevelserne, er den mest berigende måde at udvikle kulturforståelse på. At samarbejde med Kina og kineserne kræver en god portion hjemmearbejde i forberedelse af kulturmødet. Men selv den bedste forberedelse kan ikke rumme kompleksiteten i oplevelsen af at kaste sig ud i mødet. Lad det være min opfordring til et fremtidigt samarbejde med Kina.